La creación destructiva de Microsoft.

Op-Ed Contributor Microsoft's Creative Destruction Dick Brass. Formerly a vice president at Microsoft from 1997 to 2004. Published: February 4, 2010 Maye Webb San Juan Island, Wash. AS they marvel at Apple's new iPad tablet computer, the technorati seem to be focusing on where this leaves Amazon's popular e-book business. But the much more important question is why Microsoft, America's most famous and prosperous technology company, no longer brings us the future, whether it's tablet computers like the iPad, e-books like Amazon's Kindle, smartphones like the BlackBerry and iPhone, search engines like Google, digital music systems like iPod and iTunes or popular Web services like Facebook and Twitter. Some people take joy in Microsoft's struggles, as the popular view in recent years paints the company as an unrepentant intentional monopolist. Good riddance if it fails. But those of us who worked there know it differently. At worst, you can say it's a highly repentant, largely accidental monopolist. It employs thousands of the smartest, most capable engineers in the world. More than any other firm, it made using computers both ubiquitous and affordable. Microsoft's Windows operating system and Office applications suite still utterly rule their markets. The company's chief executive, Steve Ballmer, has continued to deliver huge profits. They totaled well over $100 billion in the past 10 years alone and help sustain the economies of Seattle, Washington State and the nation as a whole. Its founder, Bill Gates, is not only the most generous philanthropist in history, but has also inspired thousands of his employees to give generously themselves. No one in his right mind should wish Microsoft failure. And yet it is failing, even as it reports record earnings. As the fellow who tried (and largely failed) to make tablet PCs and e-books happen at Microsoft a decade ago, I could say this is because the company placed too much faith in people like me. But the decline is so broad and so striking that it would be presumptuous of me to take responsibility for it. Microsoft has become a clumsy, uncompetitive innovator. Its products are lampooned, often unfairly but sometimes with good reason. Its image has never recovered from the antitrust prosecution of the 1990s. Its marketing has been inept for years; remember the 2008 ad in which Bill Gates was somehow persuaded to literally wiggle his behind at the camera? While Apple continues to gain market share in many products, Microsoft has lost share in Web browsers, high-end laptops and smartphones. Despite billions in investment, its Xbox line is still at best an equal contender in the game console business. It first ignored and then stumbled in personal music players until that business was locked up by Apple. Microsoft's huge profits — $6.7 billion for the past quarter — come almost entirely from Windows and Office programs first developed decades ago. Like G.M. with its trucks and S.U.V.'s, Microsoft can't count on these venerable products to sustain it forever. Perhaps worst of all, Microsoft is no longer considered the cool or cutting-edge place to work. There has been a steady exit of its best and brightest. What happened? Unlike other companies, Microsoft never developed a true system for innovation. Some of my former colleagues argue that it actually developed a system to thwart innovation. Despite having one of the largest and best corporate laboratories in the world, and the luxury of not one but three chief technology officers, the company routinely manages to frustrate the efforts of its visionary thinkers. For example, early in my tenure, our group of very clever graphics experts invented a way to display text on screen called ClearType. It worked by using the color dots of liquid crystal displays to make type much more readable on the screen. Although we built it to help sell e-books, it gave Microsoft a huge potential advantage for every device with a screen. But it also annoyed other Microsoft groups that felt threatened by our success. Engineers in the Windows group falsely claimed it made the display go haywire when certain colors were used. The head of Office products said it was fuzzy and gave him headaches. The vice president for pocket devices was blunter: he'd support ClearType and use it, but only if I transferred the program and the programmers to his control. As a result, even though it received much public praise, internal promotion and patents, a decade passed before a fully operational version of ClearType finally made it into Windows. Another example: When we were building the tablet PC in 2001, the vice president in charge of Office at the time decided he didn't like the concept. The tablet required a stylus, and he much preferred keyboards to pens and thought our efforts doomed. To guarantee they were, he refused to modify the popular Office applications to work properly with the tablet. So if you wanted to enter a number into a spreadsheet or correct a word in an e-mail message, you had to write it in a special pop-up box, which then transferred the information to Office. Annoying, clumsy and slow. So once again, even though our tablet had the enthusiastic support of top management and had cost hundreds of millions to develop, it was essentially allowed to be sabotaged. To this day, you still can't use Office directly on a Tablet PC. And despite the certainty that an Apple tablet was coming this year, the tablet group at Microsoft was eliminated. Not everything that has gone wrong at Microsoft is due to internecine warfare. Part of the problem is a historic preference to develop (highly profitable) software without undertaking (highly risky) hardware. This made economic sense when the company was founded in 1975, but now makes it far more difficult to create tightly integrated, beautifully designed products like an iPhone or TiVo. And, yes, part of the problem has been an understandable caution in the wake of the antitrust settlement. Timing has also been poor — too soon on Web TV, too late on iPods. Internal competition is common at great companies. It can be wisely encouraged to force ideas to compete. The problem comes when the competition becomes uncontrolled and destructive. At Microsoft, it has created a dysfunctional corporate culture in which the big established groups are allowed to prey upon emerging teams, belittle their efforts, compete unfairly against them for resources, and over time hector them out of existence. It's not an accident that almost all the executives in charge of Microsoft's music, e-books, phone, online, search and tablet efforts over the past decade have left. As a result, while the company has had a truly amazing past and an enviably prosperous present, unless it regains its creative spark, it's an open question whether it has much of a future.

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Series de TV norteamericana ya pueden ser vistas en el extranjero por Internet.

Saturday, Feb. 6, 2010. Los Angeles, 8:50 PM TVGorge Brings Dozens of Location-Blocked TV Shows to Users Around the World By Jason Fitzpatrick. If you're outside of the US and sick of not being able to see good TV online or just tired of waiting for Hulu to get your favorite shows, you'll want to check out TVGorge and its huge archive of shows. TVGorge breaks through international barriers by bringing fresh American TV content to viewers outside of the United States and other approved viewing areas. Want to see the season premier of LOST without waiting several months for it to be released in your viewing area? You can watch LOST as well as 125+ other popular television shows like Dexter, Dollhouse, Entourage, and Archer. How does TVGorge bring in such fresh content? They use an indexing engine to scan for the online content offered by other sites and then organize the content with episode guides and other information, all repackaged for the enjoyment of people inside and outside the reach of traditional streaming services like Hulu. Will they survive the phalanx of lawyers likely sharpening their spears as we speak? Maybe not, but in the meantime you can finally watch the premiers of your favorite shows without waiting a year for rebroadcasting in your locale. Abrir artículo en el Sitio Web de "lifehacker.com" Original material is licensed under a Creative Commons License permitting non-commercial sharing with attribution

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La respuesta no es dinero

02/05/2010 La respuesta no es dinero Staff Revista Dinero En la visión tradicional, la motivación es algo que las compañías tratan desesperadamente de imprimir en su gente. Pero, realmente, aquello que nos motiva nace en nosotros mismos. Teresa Amabile, Ph. D. en sicología de Stanford (1977) y profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, vive obsesionada por el mundo de la creatividad. Un día, ella y su equipo se embarcaron en un apasionante experimento. Tomaron un grupo de artistas profesionales y dividieron su trabajo en dos: aquellas obras que fueron contratadas y las otras que no tenían ningún estímulo económico. Al presentarles estos trabajos a reconocidos curadores el resultado fue contundente. "Sin excepción, las obras pagas fueron evaluadas significativamente menos creativas", concluyó el estudio. "La iniciativa de hacer algo buscando satisfacer un profundo deseo interno y un reto personal inspira grandes dosis de creatividad ya sea en las artes, las ciencias o los negocios", es una cita reconocida de la profesora Amabile. En 1945, el psicólogo Karl Duncker creó un ingenioso juego, conocido como "el problema de la vela". A usted le entregan tres elementos, una vela, unos fósforos y varios clavos en una caja. La instrucción es fijar la vela de tal forma que no gotee esperma sobre el piso. Tras varios intentos fallidos, Duncker observó que, en promedio, las personas tardaban de 5 a 10 minutos en descubrir que debían clavar la caja a la pared y allí poner la vela. Muchas veces no vemos más allá de nuestras narices. Más tarde, el psicólogo de Princeton, Sam Glucksberg, quiso llegar más allá con el problema de la vela. A un grupo de personas les ofreció cerca de US$40 a quien resolviera el problema más rápido. A otros, simplemente les permitió jugar. Tras varios intentos el resultado fue sorprendente. En promedio, el grupo al que se le ofreció dinero tardó tres minutos y medio más en encontrar la respuesta. ¿Qué sugieren estos ejemplos? La sabiduría popular nos lleva a creer que una recompensa económica siempre aumentará nuestro interés por hacer mejor las cosas. "Por largo tiempo ha existido una gran distancia entre lo que la ciencia sabe y lo que los negocios hacen", es el argumento central del autor Daniel H. Pink en su más reciente libro (diciembre 2009) Drive: the surprising truth about what motivates us. Para H. Pink, la pregunta constante de los hombres de negocios ¿cómo motivo a la gente? es incorrecta, pues implica "que la motivación es algo que se hace en la gente, en vez de algo que la gente hace". El autor pone de ejemplo el caso de Wikipedia vs. Encarta de Microsoft. El primero nace de un interés genuino de la gente de aportar su conocimiento, mientras el segundo opera en el esquema tradicional según el cual a los escritores, editores etc. se les paga por su trabajo. Ahora bien, H. Pink se pregunta si hace una década algún sobrio profesor de economía hubiera apostado a que el primer modelo triunfaría. Sin embargo, hoy sabemos que, mientras Encarta es historia, Wikipedia cuenta con más de 13 millones de artículos en cerca de 260 idiomas. Algo sabe la ciencia que los negocios no hacen. Allí adentro El profesor Harry F. Harlow de la Universidad de Wisconsin se hizo famoso por sus investigaciones con monos Rhesus en los años 40. Harlow solía retar a estos primates con una serie de juegos mecánicos. Lo interesante es que luego de semanas los monos Rhesus continuaban jugando y mejorando, aun sin la necesidad de algún premio. De esta experiencia, Harlow concluyó que "su motivación era la tarea en sí misma, que generaba una satisfacción intrínseca". En su libro, Daniel H. Pink presenta la que es, a su forma de ver, la evolución de la motivación hasta nuestros días. En una primera etapa, la motivación del ser humano era simplemente sobrevivir, pero luego vino la industrialización. H. Pink hace referencia al planteamiento del reconocido experto en gerencia Gary Hamel, "quien plantea que el management es una tecnología". Es decir, la forma como nos organizamos evoluciona con el tiempo. Pero de alguna forma, en una segunda fase de la motivación, las organizaciones se han acostumbrado a la política del garrote y la zanahoria. "Como si fuéramos partes de una complicada máquina en donde cada cual debe encajar. Para mejorar, las compañías aprendieron a premiar lo bueno y castigar lo malo", explica el autor. Sin embargo, esta visión del garrote y la zanahoria no tiene en cuenta esa fuerza innata en los seres humanos de crecer por sí mismos. En su libro clásico de 1960, The human side of the Enterprise, el profesor de MIT, Douglas McGregor, ya vislumbraba esta otra forma de concebir a las personas en el trabajo. En lo que definió como Teoría Y, la gente "tiene una motivación propia por innovar, crear y cumplir sus metas". Esto es aun más cierto hoy en día cuando los trabajos se han hecho más complejos, interesantes, creativos, y en muchos casos con un mayor impacto social. Algo tenemos que aprender de los nuevos esquemas de colaboración del mundo moderno tipo Wikipedia, Mozilla o Apache, o del impresionante avance del emprendimiento social. Para Daniel H. Pink, la clave es entender ese tercer componente de nuestra motivación "la necesidad de dirigir nuestras vidas, y mejorar por nosotros mismos y los demás". Muchas veces el dinero puede convertir una tarea divertida en trabajo, e incluso este es el fundamento en el que se basa la teoría económica. Intercambiar ocio por ingresos. ¿Qué quiere la gente? Es importante no malinterpretar el tema del dinero. Por supuesto, las personas buscan buenos ingresos y la gran mayoría no trabaja por caridad. La regla de oro, según este autor, respecto a los salarios es que deben ser justos. Justos al interior de la empresa y respecto al entorno. Algunos estudios muestran que las personas aceptan ciertas diferencias salariales en las empresas cuando son justificadas. Lo importante es que las distancias de salarios no sean grandes y, preferiblemente, mantener sueldos por encima de la industria. Un empresario consultado por el autor afirmó "la gerencia no puede ser revisar si las personas están en sus oficinas. Lo que hay que hacer es establecer las condiciones propicias para que la gente pueda expresar su motivación" Entonces, ¿qué quiere la gente? Como hemos visto, según Daniel H. Pink, la respuesta no es el dinero. Según este autor, tres elementos son fundamentales para que su equipo deje volar su potencial. A la gente hay que permitirle ser autónoma en sus decisiones, en la forma que realiza su trabajo y, en algunos casos, en el manejo de su tiempo. Compañías como Best Buy no tienen horarios o, como es bien conocido, Google permite que la gente asigne 20% del tiempo a proyectos de su interés. Además, el trabajo debe permitirle a la gente crecer como profesionales y lograr una experticia en una actividad dada. Incluso trabajos rutinarios son susceptibles de mejorar, con esfuerzo diario. Finalmente, las empresas deben tener un propósito. Sentir que se hace parte de un proyecto que tiene una trascendencia más grande que uno mismo, tiene un poder de motivación sin precedentes. Según Daniel H. Pink, en últimas "la ciencia confirma lo que ya sabemos en el corazón". Está en nuestra naturaleza lograr cosas grandes. La respuesta está allí adentro. Abrir articulo en el Sitio Web Dinero.com Dinero.com © 2010. Todos los derechos reservados. 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Es el Ipad el último clavo en el ataud del GPS ?

GADGETWISE BLOG. Is the iPad the Final Nail in the GPS Coffin? By ROY FURCHGOTT. January 27, 2010, 7:02 pm Kimberly White/Reuters Google maps on the iPad. If the GPS Industry was worried that its dash-top navigation devices were being replaced by mobile phones with turn-by-turn software, wait until they get a look at the new Apple iPad. There is still a lot of conjecture about what the pad can and can't do, but there was a demonstration of Google maps at the unveiling, and it's supposed to run all of the apps that run on the iPhone, which means it should nicely handle GPS voice directions. And here's the big advantage, it has a 9.7-inch screen. Now all we need is a mounting cradle with a power source, and the panic over it being too distracting can begin. The iPad with 3G capability will start at $629, about $130 more than a top-of-the-line Garmin GPS. Yes, many of the GPS apps available on the iTunes store charge a $10 monthly subscription fee, but some stand-alone GPS units also have a subscription fee for data like live traffic and gas prices. Good news for people who already bought a navigation app, Apple said that iPads will run "apps already purchased for your iPhone or iPod," which I take to mean you won't have to pay for two subscriptions. Abrir Noticia en página web del NYT. Copyright by the New York Times 2008

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